AndrisZoltners和PrabhaSinha都是ZS公司的创始人和联席主席。AndrisZoltners是美国西北大学凯洛格商学院营销学教授。PrabhaSinha是销售研究领域专家,前美国西北大学凯洛格商学院营销学教授,运用运筹学和量化的方法定义新销售管理方式和理念。

在深入了解销售文化的种种问题后,管理层可以进行许多工作,以拉近可能存在的“差距”。现举一真实事例以对这一点进行说明。

　　1992年,Jay成为位于Guidant公司管理部门主席。Jay很快意识到,无力的销售文化加剧了公司的疲软表现。在对销售文化进行评估之后~,他得到许多重要的启示。首先,表现不好而又借口众多的现象在团队内部普遍存在;公司内部也缺乏责任感。没有授权,也没有相互信任。其次,一些销售人员对于其成功公开自夸,并以此要挟管理层,如果无法满足其需求就威胁离职。高层管理者跨越销售管理层,直接管理销售人员,给人留下销售管理层软弱无力的印象。所有这些状况,严重打击了销售团队的动力。最后,客户认为这家公司比其竞争者落后数年,已经无法跟上他们的步伐了。

　　在得到这些信息后,Jay制定了改变销售队伍文化的方案。他想完成三件事。首先,重建组织内部的信任与信心。其次,增强责任感与权力感,使需要资源的人可以获得这些资源,让他们没有不努力工作的借口。第三,明晰期望,以提高可预测度,每人都应实现诺言。

　　Jay实施了以下措施。他设定了对团队文化的总体期望;改变了薪酬方案,使之面向销售增长;对于展示领导能力的优秀销售人员,除给予进入上层的机会(与老方案相比)外,还赠以公司股票,提高了士气,建立了愿意帮助公司的顶层销售团队。对于员工的优异表现,在新销售团队宴会及庆祝仪式上予以认可。公司甚至还增设新的奖励,再度确立Jay对销售团队文化的期望。

　　销售管理层也得到授权,成为高层管理与销售人员的关键纽带—所有的事情必须经过他们处理—他们有责

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